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Les femmes au secours de ­l’économie

nous publions quelques Extraits de l’ouvrage de Monique Jérôme-forget

Les femmes au secours de ­l’économie

Coup d'oeil sur cet article

«Lorsque j’ai quitté la politique en 2009 avec le sentiment du devoir accompli, je ­tenais à poursuivre mon engagement ­auprès des femmes. Si je publie aujourd’hui cet ouvrage, c’est justement pour ­dénoncer, avec le parler-vrai et la transparence qu’on me connaît, ce que je considère comme une injustice et le gaspillage d’un talent dont le Québec ne peut se passer. Encore en 2012, un trop faible pourcentage de femmes occupe un poste de haut niveau dans les équipes de direction et les conseils d’administration des grandes entreprises cotées en Bourse. Pourtant, les femmes représentent près de la moitié de la main-d’œuvre au Québec. Elles sont en outre plus nombreuses que les hommes à fréquenter l’université, où elles obtiennent plus de diplômes aux deux premiers cycles d’enseignement. Hélas, leur arrivée massive à l’université et sur le marché du travail ne se traduit pas par un équilibre du pouvoir au sommet de la hiérarchie.

«Cette faible représentation des femmes confirme selon moi qu’un plafond de verre ou, mieux encore, un “plancher collant” existe bel et bien pour elles.»

La pyramide de verre

«Le chemin qui mène au bureau du grand patron ressemble à une course à obstacles pour tout professionnel, peu ­importe le sexe. Mais celle-ci est en définitive plus ardue et plus périlleuse pour les femmes. Il fut un temps pas si lointain où les femmes étaient catégoriquement ­exclues de certains bureaux d’avocats. J’ai d’ailleurs connu un actionnaire principal qui s’en vantait. Il y a vingt-cinq ans à peine, dans de grandes sociétés de la finance new-yorkaises, des hommes refusaient ouvertement de travailler avec des femmes. Mais la question se pose toujours : pourquoi partent-elles? Quelles sont les difficultés qui les incitent à abandonner en grand nombre la course vers le sommet?

«Si l’on admet d’emblée que le plafond de verre ne tire plus son origine de l’existence d'un sexisme primaire outrancier qui n’a plus son cours au Québec depuis longtemps, on peut en déduire que les ­entraves à la progression des femmes sont de nature plus subtile. À mon avis, le ­problème ne réside pas tant dans la résurgence d’attitudes méprisantes que dans la préservation d’habitudes pénalisantes.

«Une première catégorie d’obstacles est de nature culturelle et concerne les préjugés et les stéréotypes de même que les ­perceptions rattachées au leadership et à l’ambition. L’autre catégorie d’obstacles, de nature institutionnelle, s’avère à mon avis plus contraignante encore que la ­précédente. Beaucoup d’organisations ont en effet hérité d’un modèle de développement de carrière et de sélection des talents conçu par et pour des hommes, à une époque où les femmes étaient minoritaires sur le marché du travail et moins scolarisées qu’aujourd’hui. Ce modèle met ­l’accent sur une progression de carrière ­linéaire et continue, en plus de miser sur l’importance des réseaux informels où les femmes sont encore désavantagées.»

Ma conception du leadership

«Mais d’abord, qu’entend-on par un ­leadership au féminin? Au risque de ­semer la controverse, je dirais que, s’il existe un style de leadership masculin, il y a aussi un style de leadership féminin. Tout simplement parce que les femmes, par certains aspects, diffèrent des hommes. Ce n’est pas toujours évident au travail, j’en conviens. Car, comme je l’ai mentionné au chapitre précédent, pour des raisons stratégiques certaines femmes préfèrent opter pour un style de leadership masculin. Elles croient ainsi mieux répondre aux attentes de leur milieu, ce qui ne donne pas nécessairement les résultats escomptés.

«Je pense pour ma part qu’il est pré­férable de rester soi-même en toutes ­circonstances. Au cours de ma carrière, j’ai observé la même ligne de conduite en situation de pouvoir : ouverture, respect et bienveillance envers mon équipe, qui me le rendait bien. Lorsque j’étais ministre des Finances au sein du cabinet du Parti libéral de Jean Charest, la porte de mon bureau était toujours ouverte. Si je ­tenais à ce que les membres de mon équipe m’appellent «Madame la ministre» par respect pour ma fonction, il était hors de question que je sois accessible seulement sur rendez-vous. J’accueillais avec attention et considération les commentaires et les remarques de mes collaborateurs sur les différents projets à l’étude. Et je prenais, à la lumière de nos analyses respectives, les décisions qui s’imposaient (...)

«Selon moi, l’ouverture d’esprit, l’absence d’une hiérarchie trop marquée et l’analyse des différents points de vue, s’ils ne sont pas l’apanage exclusif d’un sexe en particulier, caractérisent très souvent le style de leadership féminin. La ­recherche d’un consensus n’exclut pas non plus qu’il faille parfois s’affirmer face à des opposants coriaces, et ce, sans pour autant perdre sa féminité et sans avoir à frapper du poing sur la table. À quelques reprises durant ma carrière et notamment en tant que ministre, j’ai dû faire face à des situations difficiles. Lors d’une conférence où je devais prononcer un discours, j’ai dit à des hommes qui tentaient de m’intimider : “Vous allez me laisser ­partir, car je sais que vous ne me laisserez pas parler.” Je n’avais pas peur. Je suis ­sortie, et les gens dans la salle m’ont ­applaudie. J’ai toujours dit que ce ­discours, que je n’ai pas prononcé, a été le meilleur de ma vie parce que les médias en ont beaucoup parlé le lendemain! Un éditorial a même dénoncé l’incident.»

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